Vækststrategi med personlig udvikling gav plus på bundlinjen

Jeg blev selvstændig, fordi jeg godt kunne lide mit håndværk. Jeg fik et par ansatte og det kørte rundt, men jeg anede intet om ledelse, strategi og økonomi. I dag er strategien min største drivkraft

Anlægsgartnerfirmaet Dahlgaard tæller 19 ansatte, omsætningen har rundet 25 millioner kroner om året, og så har virksomheden udmærket sig ved at være kåret til Årets Håndværker i kategorien Anlægsgartner hele to gange.

Den bedrift er et direkte resultat af virksomhedens strategiarbejde, mener indehaver Peter Dahlgaard, der med egne ord ikke havde styr på forretningen, da han opsøgte Erhvervshus Sjælland.

”Jeg blev selvstændig, fordi jeg godt kunne lide mit håndværk. Jeg fik et par ansatte og det kørte rundt, men jeg anede intet om ledelse, strategi og økonomi. I dag er strategien min største drivkraft,” fortæller Peter Dahlgaard, der har deltaget på RaketVækst og flere forløb under SMV Strategi gennem Erhvervshus Sjælland.

Fra vækststrategi til fokus på medarbejderkultur

Siden Peter Dahlgaard blev fortrolig med strategi og målsætninger, har virksomheden oplevet en markant vækst, bl.a. ved at udvide ydelserne til også at omfatte kloakeringsprojekter. Det vigtigste strategiske træk har dog været et målrettet fokus på kultur og ledelse.

”Vi vækstede over al forventning, men det gik op for mig, at vi hverken havde fået tænkt ledelse eller kultur ind som en del af strategien. Det fik vi rettet op på, bl.a. gennem et større fokus på trivsel og løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer,” siger Peter Dahlgaard, der påpeger, at det ikke er unormalt at vinterhjemsende medarbejdere inden for anlægsbranchen.

”Vi vil gerne holde på vores medarbejdere, og samtidig ser vi en fordel i, at de udvikler deres kompetencer. Frem for at hjemsende medarbejderne vælger vi i stedet at betale løn til dem, der ønsker at tage et relevant kursus i vinterperioden. Det giver medarbejderne ny energi, som også smitter af på bundlinjen.”

Vi vækstede over al forventning, men det gik op for mig, at vi hverken havde fået tænkt ledelse eller kultur ind som en del af strategien. Det fik vi rettet op på, bl.a. gennem et større fokus på trivsel og løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer

Når du møder ligesindede, der er på en lignende rejse, opstår der en hel særlig dynamik, og du får nogle at spejle dig i, selv om de kommer fra en anden branche.

Selvudvikling som en del af ledelsesudviklingen

Peter Dahlgaard har været med i Netværk for yngre ejerledere, siden det blev etableret i 2018 som en del af Erhvervshus Sjællands SMV Strategi. Gennem det netværk har han lært en hel del om ledelse – og mindst lige så meget om sig selv.

”Når du møder ligesindede, der er på en lignende rejse, opstår der en hel særlig dynamik, og du får nogle at spejle dig i, selv om de kommer fra en anden branche. Jeg har fået en masse viden og tips gennem netværket, men jeg har først og fremmest fået et rum for personlig udvikling. Jeg vil endda sige, at netværket er en del af årsagen til, at vi er nået dertil, hvor vi er i dag.”

Med en uddannelse fra Forsvaret lå den kontante ledelsesstil lige til højrebenet. Personlighedstests, der blev lavet af Peter Dahlgaard og flere medarbejdere i forbindelse med strategiforløbene, kunne imidlertid afsløre en tydelig uoverensstemmelse mellem ledelsesstilen og den personlighedstype, der kendetegner størstedelen af medarbejderne.

”Jeg er blevet opmærksom på, at min ledelsesstil er afgørende, hvis medarbejderne skal trives og præstere bedst muligt. I starten var det en kamp, men jeg har arbejdet benhårdt på at blive mere lyttende og inkluderende. Det har resulteret i et større engagement og at flere får lyst til at tage ejerskab. Det har virkelig været en øjenåbner, at der ligger så stort potentiale i at justere på ledelsesstilen,” siger han og fortsætter:

”I processen er jeg også blevet mere udadvendt, og det er en fordel i samarbejdet med håndværkere og kunder. Der opstår simpelthen en bedre dynamik, og det er afgørende, at du kan skabe nye forbindelser, når du vil vækste.”

Mellemleder blev til rollemodel

På strategiforløbene; Ledelsesforløbet samt ”Forandringsledelse med mennesker”, har Peter Dahlgaard deltaget sammen med nogle af sine mellemledere. Foruden nye værktøjer til kompetenceudvikling af medarbejderstaben har kurserne også givet ham et bedre indblik i medarbejderstrukturen, hvilket bl.a. har ført til omstruktureringer.

På ”Forandringsledelse med mennesker” fik en mellemleder værktøjer til at håndtere forandringsledelse i en ramme, der matchede virksomhedens strategi. Med Peter Dahlgaard på sidelinjen fik hun samtidig set sin ledelsesstil efter i sømmene.

”Det er en fornøjelse at se, hvordan hun arbejder professionelt med konflikthåndtering. Hun er blevet mere lyttende og inddrager medarbejderne, og det har skabt mærkbare resultater, hvor eksempelvis gennemførelsesraterne er steget 40 procent,” siger han og tilføjer:

”Efter kurset gik hun ind og kiggede på, hvordan hun kunne effektivisere sin afdeling ved at omstrukturere og få medarbejderne til at samarbejde. Hendes strategiske indgang til ledelse har på den måde sat nogle processer i gang hos medarbejderne, der gør, at de tager ejerskab i forhold til at få opgaven løst bedst muligt. Hun er virkelig blevet en rollemodel for, hvordan vi gerne vil arbejde med ledelse.”

Målet fremadrettet er en årlig vækst på 10 procent og at tage markedsandele inden for pleje af grønne områder.

”Vores vækstmål forudsætter, at medarbejderne kan følge med. Derfor har vi også lært at sige nej, og vi vurderer hver enkelt samarbejdspartner og opgave, så vi sikrer os, at medarbejderne trives i de opgaver, de udfører,” slutter han.